Estratégia que une empresas e negócios da área de saúde amplia margens de lucro e vira tendência no setor
No final de agosto do ano passado, a Dasa anunciou a compra da MDI Participações. Porém, no último mês de outubro, a operação foi suspensa pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Até que ocorra o julgamento final pelo órgão antitruste, as empresas precisarão manter os negócios em separado, preservando as estruturas prévias à negociação. Isso inclui segregar a administração dos estabelecimentos e manter o nível de emprego, além da não adoção de políticas comerciais uniformes.
A MDI Participações é dona de três laboratórios: Pró-Echo Cardiodata, CDPI – Clínica de Diagnóstico por lmagem, Clínica de Ressonância e Multi-Imagem e Laboratórios Médicos Dr. Sérgio Franco Ltda. Todos com atuação concentrada na capital fluminense. Mas a polêmica da operação está no fato de a MDI ter entre seus acionistas o empresário Edson Godoy Bueno, fundador da Amil, e a JPlSPE Empreendimentos e Participações, controladora da Amil Participações. Por isso, de acordo com o Cade, a fusão da MDI com a Dasa reforçaria o poder de mercado da Amil e poderia dificultar a entrada ou a atuação de outros planos de saúde em determinadas praças, já que precisam das redes de laboratórios, como referenciadas, para viabilizar suas operações.
A estratégia de aquisições não é novidade nas duas empresas. A Dasa tem somado clínicas de medicina diagnóstica aos laboratórios e a Amil, hospitais e clínicas médicas, além de outras operadoras de planos de saúde. Essa consolidação, verificada com o ritmo de fusões e aquisições,é uma tendência natural do mercado, na visão de Carlos Del Nero, da K2 Consultoria. “Um mercado maduro é concentrado e verticalizado”, acredita. E por que as empresas se motivam a verticalizar suas operações? “Para controlar custos”, resume Del Nero. Nesse formato, explica, busca-se integrar a cadeia produtiva com o intuito de gerenciar as operações em cada uma das etapas e serviços, apropriando-se das margens.
Conforme lago Whately, analista da Fator Corretora, quanto maior a escala, menor a despesa com custos fixos. No caso da Amil, comenta, já é possível medir o impacto do crescimento. Entre 2004 e 2007 – ano em que a Amil realizou seu IPO (oferta pública inicial, pela sigla em inglês), o peso das despesas gerais sobre a receita era de 18,1%, em média. Entre 2008 e 2010, este indicador caiu para 16,5%.
Luis Motta, sócio da área de Corporate Finance da KPMG no Brasil, lembra que a consolidação nesse setor também foi impulsionada coma abertura de capital de algumas empresas. Nesse grupo está a Amil. Desde 2007, foram dez operações, que permitiram à operadora fortalecer sua rede própria de atendimento. Naquele ano, foram adquiridas a Blue Life, a Medcard e a Clinihauer. Em 2008, foi a vez da Ampla, Life System, Casa de Saúde Santa Lúcia, no Rio de janeiro, e Hospital de Clínicas de Brasília, no Distrito Federal. A Medial Saúde foi adquirida em 2009 e no ano passado foi a vez da ASL, no Rio Grande do Norte, e da Saúde Excelsior, em Pernambuco.
Mas há operadoras que têm financiado sua estratégia de verticalização com recursos próprios, como a Intermédica, do grupo Notre Dame, que inaugurou, em setembro, o Hospital e Maternidade Sacré-Coeur, na capital paulista, após investimentos de R$ 30 milhões. Este é o nono hospital a compor a rede própria da Intermédica,que tem ainda cinco maternidades, nove prontos-socorros e 90 centros clínicos. E está construindo seu décimo hospital, também na capital paulista.
A Intermédica também somou aquisições à estratégia de expansão orgânica, focando o interior do Estado de São Paulo e o Nordeste. Em 1998, adquiriu a HPS Saúde, com atuação em Jundiaí e região, e a Samho-intermédica, de Sorocaba e região, no ano seguinte. Em 2004, reforçou a participação no Nordeste, com a compra da Norclínicas Sistema de Saúde, e em 2009 voltou os olhos ao interior paulista, comprando a Medicamp Assisténcia Médica, em Campinas.
De acordo com Motta, da KPMG, parte do movimento de fusão também tem origem nas mudanças na regulação do setor, como as exigências publicadas, pela Agência Nacional da Saúde (ANS), sobre medidas mínimas para carteiras. João Carlos Regado, presidente da Golden Cross, concorda. “O custo de manutenção para atender às exigências legais é alto”, comenta. Por isso, como algumas empresas não conseguiram responder aos novos parâmetros regulatórios,identificaram na venda uma alternativa. “Principalmente as operadoras com hospitais próprios”, destaca.
No segmento de laboratórios, a consolidação tem sido liderada por Dasa e Fleury, ambos listados na bolsa de valores. E assim como no caso de algumas operadoras de saúde, com o ritmo acelerado após seus respectivos IPOs. A Dasa, por exemplo, adquiriu 15 empresas – com a MD1 – desde 2004, ano em que estreou na bolsa de valores. Já o Fleury, que fez seu IPO no final de 2009, adquiriu neste ano o Labs D’Or, no Rio de janeiro. Segundo o presidente da companhia, Omar Hanauche, foi a aquisição mais relevante. “Há o desafio da integração, pelo fato de serem 57 unidades de atendimento”, comenta. A operação, fechada em julho, foi estimada em R$ 1,19 bilhão. Metade disso será paga com recursos levantados no IPO e a outra metade, por meio de troca de ações.
A Labs D’Or foi a segunda operação deste ano. Em fevereiro, o Fleury comprou a Diagnoson, na Bahia, por R$ 52,3 milhões. Antes disso, o Fleury adquiriu 26 empresas. Segundo Hauache, no início de novembro, o grupo anunciou a emissão de até R$ 450 milhões em debêntures. “Uma parte pode ser usada se tiver oportunidades. Há negociações em curso”, afirma.
O ritmo de consolidação de hospitais é bem mais lento. O setor, explica Henrique Frizzo, advogado do escritório Trench, Rossi e Watanabe, sofre restrições ao acesso a capital estrangeiro. Há projetos de lei que procuram permitir a participação minoritária de investidores de fora, mas, enquanto as mudanças não acontecem, os hospitais buscam se financiar com recursos próprios. Um dos raros movimentos é o do Hospital e Maternidade Santa Joana, de São Paulo. Em 2000, adquiriu a Maternidade Pro Matre Paulista e, em 2009, incorporou a Maternidade Perinatal, no Rio de Janeiro.
A necessidade de gerar caixa e bancar-se com recursos próprios faz com que alguns hospitais diversifiquem suas operações e ofereçam outros produtos, como planos de saúde próprios. Em pesquisa realizada pelo instituto Vox Populi, a pedido do Sindhosp, foi constatado que 32,7% dos hospitais consultados indicaram ter planos de saúde próprios, mas com baixa representatividade no faturamento.
Os hospitais também são penalizados pela concentração de planos de saúde e de laboratórios. “O poder econômico sobre a prestador de serviços (no caso, o hospital) é descomunal”, destaca Fernando Barreto, sócio da Primeira Consulta, consultoria especializada na área de saúde. A força da negociação e o impacto sobre o hospital ficam claros ao analisar outro dado da pesquisa do Vox Populi: o segmento hospitalar tem, em média, 43 planos cadastrados. Desses, apenas 28 reajustaram o valor das diárias e taxas hospitalares, concedendo um índice de 4,5% em três anos, período em que a inflação medida pelo IGP-M foi de 21,31%. Além disso, 13 operadoras reduziram o valor das diárias e taxas hospitalares em 16,7%, em média.
Fonte: Valor Econômico
